B 战略工作坊：不是听课，是打仗
带老板和核心班子现场打一场「战略落地仗」。以《B战略》金三角模型（战略×组织×人才）为主线，通过对齐—打通—激活三步法，两天形成可执行的年度必赢之战与 90 天落地路线图。
B 战略是什么，为什么企业要做这个工作坊
战略有两面：A 面定出来，B 面落下去
「B 战略」出自李建伟著作《B 战略》。战略有 A 面和 B 面：A 面是把战略「定出来」—— 方向、目标、打法；B 面是把战略「落下去」——组织怎么接、人怎么扛、事怎么盯。 多数中小企业的瓶颈不在 A 面，在 B 面：战略没定错，是落不下去。
落不下去，通常卡在三个地方
团队不同频 —— 老板看清了，团队没看清，各干各的；部门墙太厚 —— 部门各自为战， 跨部门协作靠人情；无人可扛事 —— 打仗的事没人接，接了也没资源、没激励。 这三座大山，开会讲道理是解决不了的。
为什么是工作坊，不是听课
讲课只解决认知，工作坊解决产出。两天里用「对齐—打通—激活」三步法， 把战略共识、必赢之战、军令状、90 天路线图当场做出来 —— 两天结束带走的不是笔记， 是七份回去就能跑的文件。
两天下来，带走七样能直接用的东西
工作坊的产出不是笔记，是七份当场做完、回去就能跑的文件。
课后的用法也已设计好：第 1 个月开必赢之战复盘会；每季度做战略复盘与人才动态盘点； 老板按「每日 / 每周 / 每月 / 每季度行动清单」守系统，防止旧模式回潮。
对齐—打通—激活，三步打完一场仗
第 1 天对齐战略、立下承诺；第 2 天打通组织、激活人才，最后落到 90 天路线图。
课前 3 天 · 诊断准备
老板准备 2 页前置材料（经营数据摘要、竞争变化、核心挑战、议题）；参会者完成《战略落地健康度自测表》；打印画布、作战图、分工图、军令状模板。
第 1 天上午 · 开场 + 诊断：看清三座大山
B 战略认知：A 面战略 / B 面落地；金三角模型；诊断「团队不同频、部门墙太厚、无人可扛事」；自测结果交叉分析，识别企业类型。
第 1 天下午 · 对齐：战略对齐会四步法
按「回顾—澄清—聚焦—承诺」推进：数据回顾与成败盘点；老板讲「三个必须改变的理由」；每人核对战略理解偏差；用「三问法」筛选年度必赢之战。
第 1 天收尾 · 承诺：从战略到责任
必赢之战拆解为不超过 3 个量化硬指标和 3–4 个关键里程碑；核心成员填写军令状初稿：角色、目标、资源、激励、兜底条款。
第 2 天上午 · 打通：让组织为增长让路
部门墙厚度自测；流程泳道图找堵点；设计敏捷战斗小组（1+3+N 配置、组长授权、每日碰头会、四小时响应机制）；设计战时快速通道与战役奖金包。
第 2 天下午 · 激活：让扛事的人冒出来
关键人才九宫格盘点：能扛事、能带人、能打仗；为关键人才配挑战性任务 + 导师；军令状签署仪式：公开宣读、老板资源承诺、上墙公示。
第 2 天收尾 · 90 天落地路线图
形成「对齐月—打通月—激活月」三个月节奏：每月任务、交付物、完成标准、复盘节点；确定月度/季度复盘机制；老板做第一责任人承诺。
两天结束时，怎么判断这场仗打成了
讲得清
核心成员能用自己话讲清「今年只打哪一场仗、打赢标准是什么、自己扛什么」。
拆得开
必赢之战有量化指标、有组长、有资源承诺；跨部门协作有战时规则。
有人扛
关键人才有初步名单和挑战性任务，军令状上墙、老板承诺兑现。